ソフトバンク株式会社様
ソフトバンク株式会社は、日本で携帯電話などの無線通信サービスおよび長距離、国際通信を提供する日本の大手電気通信事業者。通信事業を基盤に、さまざまな産業分野において最新技術を活用した革新的なサービスを創出しています。
Mentor Forでは、2018年10月よりソフトバンク株式会社において社外メンターによる1on1プログラムを導入。さらに2019年からは、社外メンターによる1on1メンタリングを受けた女性管理職が、今度は「社内メンター」として社内の後輩女性たちの育成を支援していく制度の定着・運用・メンター支援を行うため、社内メンタースキルトレーニング、社内メンターのフォローアップワークショップ、フォローアップ1on1を実施。（加えて、2020年より、主に男性を中心する管理職向けのダイバーシティマネジメントトレーニングも展開。）
一連のメンター施策の推進役でもあるSDGs推進室の日下部奈々様、人事本部の木戸あかり様に、Mentor Forのサービス導入の背景、導入後の魅力や価値、そして今後のジェンダーギャップ 解消への展望に関してお話を伺いました。
社外メンタープログラム導入の目的
社外メンターを活用しながら、社内メンター制度も構築し、女性管理職を増やしたいという目的があります。そのために、3つのステップでMentor Forのサービスを使っています。
①社内の女性管理職に社外メンターをつけてメンタリングの価値を体験いただく
②社内メンターになる研修を受講してもらう
③社内メンターとして活動開始。後輩女性のメンタリングをしてもらいます。社内メンターとしてデビューしたあとも社外メンターがフォロー。
このプロジェクトを開始した裏には、３つの背景があります。
一つ目は、女性特有の“自信の無さ”。管理職やリーダーのポジションに対して、女性のほうが自信の無さを感じることがあるようです。その自信の無さにアプローチできる施策が必要と考えました。
二つ目は、これまでの研修やワークショップといった“面”で打つ、打ち手に加えた個々に寄り添った施策であること。人や状況の多様化が進むうえで、女性をひとまとめにとらえ、女性向けの研修やワークショップのテーマを育児支援に絞ってしまうことは、十分ではありません。仕事でのポジションや所属する部署、家庭での環境など人によって様々で複雑なので個々に寄り添った施策が必要と考えました。
三つ目は、管理職になった女性が更に上のポジションを目指すための後押しです。上位の役職ほど女性の比率が低くなるので、個別にサポートしていくような施策が何か必要ではないかというと考えました。
上記の３つの背景で、メンタープログラムを導入しました。
（社内メンターを最終的につくる点を意識し）まずは社外メンターの活用から始めました。
導入後感じた、社外メンターの魅力や価値は？
多様なメンターの方々が登録されていて、メンティへのマッチングをかなり配慮していただいています。
メンティの希望をいろいろお伝えし、そちらに応えていただいています。社内だけではない選択肢として非常に魅力を感じています。
また、本プロジェクトの対象者でもある女性管理職が、このプログラムに満足し、感謝してくれることもあり（導入して）非常に良かったと思っています。
マネジメントのジェンダーギャップ解消について
いずれ「女性が管理職になる」ことが自然なことになってほしいと思っています。
「特別に頑張らないといけない」とか「何かを捨てたり選択したりしなければならない」ではなく。
本来、人は多様です。キャラクターとしても多様。しかしそこに何か力学が働いて、どこかの属性や性格、リーダーのキャラクターなどが固定化してはならないと思います。
マネジメントしかり、単一性が強い組織はすごく不自然ですね。
今全社で取り組んでいるSDGsも、2030年まで（に達成する）という目標を持って「今変わらないとダメだよね」と思い推進しています。
女性活躍、女性リーダー創出に関しても、女性リーダー候補の層が増えているここ数年で本当にぐっと力を入れてやらないと、このまま数十年変わらないのではないかと思います。
そのためには、単発ではなく仕組みで大きく変えていく必要があります。
このような社内外のメンター施策が女性活躍施策のひとつになるのは非常に良いと思うし、メンターをする側を受ける側も相互に影響し合い成長し合う風土づくりにもつながり、この日本や組織の状態に合っていると思います。
このようなメンター文化が根付くとすごく良いなと思います。
